Bei Geschäftsmodellen, welche auf Digitalen Technologien basieren, sind Gesetzmässigkeiten und Muster zu erkennen, welche immer wieder auftreten und für den digitalen Wandel der letzten Jahre charakteristisch sind.

1) Exponentielle Entwicklung

Bei digitalen Technologien lassen sich exponentielle Entwicklungsschritte hinsichtlich Leistungsfähigkeit und Geschwindigkeit, beobachten. Gordon Moore hatte bereits im Jahre 1965 dargelegt, dass die Anzahl Transistoren, welche sich auf einen integrierten Schaltkreis bündeln lassen, sich in regelmässigen Abständen verdoppeln würde. Dieses Moore’sche Gesetz hält bis heute an (Rojas, 2015) und lässt sich auch in anderen Informationstechnologien beobachten. Gemäss (Kurzweil, 2001) ist das Phänomen der exponentiellen Entwicklung dort zu beobachten, wo der Treiber für die Entwicklung Information ist. Sobald die exponentielle Entwicklung gestartet ist, setzt sie sich fort. Zahlreiche heutige Schlüsseltechnologien sind informationsgetrieben und verzeichnen exponentielle Entwicklungsschritte.

In diesem Zusammenhang zu erwähnen wäre die Anzahl der mit dem Internet verbunden Geräte. Während dem dies im Jahre 1992 1 Million Geräte waren, waren es im Jahr 2001 500 Millionen und im Jahr 2012 8.7 Milliarden. Schätzungen für das Jahr 2020 liegen bei 50 Milliarden Geräte (Evans, 2011).

2) Kombinatorik der Innovation und Auflösung von Branchengrenzen

Die exponentielle Geschwindigkeit, mit der sich digitale Technologien entwickeln und die Tatsache, dass Digitalisierung alle Branchen und Unternehmen betrifft, begünstigt die Kombinatorik der Innovationen. Innovationen aus unterschiedlichen Technologiefeldern können immer mehr zu neuen Anwendungen kombiniert werden. Damit wird Innovation zu einem Rekombinationsproblem: Wenn die Zahl der Bausteine explodiert, besteht die größte Schwierigkeit darin, zu erkennen, welche Kombinationen daraus jeweils von Wert sind und die Fülle an neuen Möglichkeiten wird unüberschaubar (Brynjolfsson & McAfee, 2014, S. 30). So können auch Innovationen branchenübergreifend kombiniert werden. Dies führt dazu, dass die eigene Branche nicht mehr Bezugspunkt des strategischen Handelns und Denkens ist. Branchen sind nicht mehr abgeschlossene Räume in denen ähnlich aufgestellte Unternehmen nach bekannten Spielregeln um Marktanteile kämpfen. So steigen zum Beispiel Softwareunternehmen in das Taxi- oder Hotelgeschäft und sorgen für grosse Verunsicherung bei den etablierten Anbieter. Seit Anfang Jahr 2017 besitzt Facebook Banklizenzen in mehreren europäischen Ländern und Google überlegt sich ein eigenes Auto auf den Markt zu bringen.

3) Monopolbildung durch Netzwerkeffekte

Die industrielle Wirtschaft ist getrieben von Skaleneffekten, welche es ermöglichte mit abnehmenden Grenzkosten die Produktion zu steigern. Demgegenüber sind bei digitalen Technologien Netzwerkeffekte zu beobachten. Dabei geht es darum, dass ein Produkt an Wert gewinnt je häufiger es von Kunden benutzt wird. Das Metcalfe’sche Gesetz beschreibt, dass der Nutzen proportional zur Anzahl Verbindungen zwischen den Teilnehmern (d.h. dem Quadrat der Teilnehmerzahl) wächst (Matzler u.a., 2016, S. 51). So hat zum Beispiel ein einzelner WhatsApp-User keinen Nutzen von diesem Dienst. Je mehr User diesen Dienst jedoch verwenden, umso wertvoller und interessanter wird es für den einzelnen. In der Sprache der Wissenschaft handelt es sich bei solchen Produkten wie Facebook, WhatsApp, Xing & Co um „Systeme mit positiver Rückkopplung“. Mit jedem neuen Akteur auf der Plattform – Kunde oder Anbieter – steigt der Nutzen für alle Teilnehmer. Dies führt zu sogenannten Netzwerkeffekten. Das bedeutet: Ist eine kritische Masse an Nutzern erst einmal erreicht, wächst ihre Zahl nicht mehr linear wie auf traditionellen Märkten, sondern exponentiell. Sättigungseffekte treten bei den wirklich erfolgreichen Plattformen erst ein, wenn sie eine marktbeherrschende Stellung eingenommen haben. Man spricht hier bei auch von „The Winner takes all“- Logik oder dass der zweite Sieger trotz überlegener Technik der erste Verlierer sein kann (Bouée & Schaible, 2015, S. 19).

4) Minimale Grenzkosten – die Tendenz zur «Gratis Ökonomie»

Niedrige oder Nahezu-Null Grenzwertkosten sind typisch für die digitale Transformation. Vervielfältigung und Verbreitung von digitalen Produkten führt lediglich zu marginalen Kosten. Die daraus resultierende Tendenz zur Gratisökonomie kann überall dort beobachtet werden

  • wo Produkte und Dienstleistungen digitalisiert zugänglich gemacht werden können.
  • wo Algorithmen und Apps Dienstleistungen automatisieren.
  • wo Menschen in Online Communities ihr Wissen zur Verfügung stellen und die Open Source Philosophie praktizieren.

Als oft angeführtes Beispiel, ist die Musikindustrie zu erwähnen, welche seit ihrem Höhepunkt mit CD Verkäufen Mitte der Neunzigerjahre einen Rückgang der Umsätze von bis zu 70% zu kämpfen hat (Ball, 2015). Diese Entwicklung war zu Beginn auf illegale Downloadbörsen zurückzuführen. Aktuell sind es Streamingdienste, welche für eine Flatrate unbegrenzten Musikgenuss anbieten und natürlich Youtube & ähnliche Plattformen.

Die Gratisökonomie fordert Unternehmen heraus, sich über alternative Einnahmequellen Gedanken zu machen und neue Spielräume zur Erlösgestaltung zu suchen.

5) Minimale Transaktionskosten

Transaktionskosten sind ein Grund, für die Existenz von Unternehmen, wie wir sie bislang kannten. Innerhalb eines Unternehmens waren die Transaktionskosten für Aktivitäten innerhalb Administration, Produktion und Innovation geringer gegenüber Lösungen die auf einem individualisierten Markt erbracht werden. Transaktionskosten bestimmen demnach die Organisationsform zur Erbringung von Leistungen. Die Veränderung der Transaktionskosten führen dazu, dass sich die Organisationsformen verändern. Mit den weitreichenden Veränderungen durch die Digitalisierung verringern sich die Transaktionskosten nun umfassend und müssen bestehende Geschäftsmodelle hinterfragt werden. Integrierte Wertschöpfungslogiken verlieren ihre Vorteile und ökonomische Grundlage.

Als Beispiel kann hier das Crowd-Sourcing-Ansatz von Topcoder erwähnt werden, welches Im Jahre 2001 als klassisches Softwareunternehmen gegründet wurde (Topcoder, 2017). Anstatt Programmierer selbst zu beschäftigen, werden Wettbewerbe ausgeschrieben, an denen sich eine Community, bestehend aus über einer Million Mitgliedern, beteiligt. So kann Topcoder das Wissen vieler nutzen, um Lösungen für Programme und Designs zu finden oder Softwarefehler zu eliminieren.

6) Zugang zu Ressourcen wichtiger als Besitz

Tiefe Transaktionskosten aufgrund verfügbarer Plattformen mit ausgeklügelter Software und Anbindung an Mobile Apps gaben zu Beginn dieses Jahrhunderts auch der Sharing Economy auftrieb. Eine wachsende Zahl von Verbrauchern kauft und erwirbt keine physischen Produkte mehr, sondern zahlt für die Bereitstellung der zugrundeliegenden Dienstleistung oder Verfügbarkeit über eine digitale Plattform. Carsharing ist ein gutes Beispiel für diese Art Betriebsmodell. Aber auch Amazon und Spotify bieten heute die Möglichkeit digitale Inhalte nicht zu kaufen sondern gegen eine Gebühr Zugang zu einer hohen Zahl Bücher, Filme und Musiktitel zu erhalten.

7)  Personalisierung und Regionalisierung

Während dem zu Beginn des letzten Jahrhunderts die Massenproduktion und die daraus folgende Zentralisierung von Produktionsstandorten und geringe Produktvarietäten die treibenden Kräfte des Wirtschaftswachstums und vorherrschend waren, ist seit ein paar Jahren ein gegenläufiger Trend zu beobachten. Neue, mit Hilfe von Digitalen Technologien unterstützte Fertigungsprozesse ermöglichen individuell auf Kundenbedürfnisse einzugehen. Ein wesentlicher Treiber von Individualisierung und Regionalisierung ist der 3D-Druck. Diese neue Technologie hat sich in den letzten Jahren enorm weiterentwickelt und wird sich, wenn die gegenwärtigen Grössen-, Kosten- und Geschwindigkeitsbegrenzungen überwunden werden, immer weiter durchsetzen.

(Dieser Beitrag ist ein Auszug aus meiner Diplomarbeit «Digitale Transformation: Einfluss auf die Strategieprozesse und die Entwicklung von Geschäftsmodellen» welche ich im Rahmen eines CAS zum Geschäftsprozessmanagement verfasst habe.)